湖北羿天建筑装饰设计有限公司
湖北羿天建筑装饰设计有限公司（简称“羿天设计”），是中国最具影响力的五大设计事务所之一，中国规模最大的纯建筑装饰设计公司之一，有建筑装饰工程和幕墙工程设计双甲资质。专业从事轨道交通、商业地产、医疗健康、酒店办公等大型公建室内、幕墙、园林景观、导向标识、软装设计、BIM设计。为客户提供方案设计、施工图绘制、装饰工程预算、机电二次深化设计、现场监理等综合服务。
自1995年成立至今，已在国内二十多省、市、自治区完成了5000余个项目设计，作品斩获全国建筑工程装饰奖、亚太杯金银奖等近百项国际级、省部级奖项，已发展成为近500人有全国市场竞争力的中型设计院。以阿米巴经营模式为基础，羿天设计打造了建筑装饰设计企业自主经营模式，融合东西方管理模式精髓，在知识密集型企业激发内部员工活力做出了积极有效的实践，收获了良好经济与社会效益。
一、以激发内部活力为导向的自主经营体系构建背景
2014年在国务院关于落实《政府工作报告》意见中提出，政府性的楼堂馆所一律不得新建。这一意见提出，造成企业传统优势业务板块收缩，与此同时企业内外部压力进一步凸显，因此以2015年为时间节点，全面展开了以激发内部活力为导向的自主经营体系构建。
（一）企业应对外部环境变化的需要
2015年，全国建筑及其装饰工程项目招投标率同比下降30～40%，工程量同比减少30～50%。2.3%的全国建筑业增速、6.8%的全国装饰行业增速都是近25年最低，建筑装饰行业上市公司首次出现多家负增长；2015年全国建筑装饰行业企业总数约为13.5万家左右，比2014年减少了约0.5万家，下降幅度约为3.67%。行业内以大型新建公共建筑装修装饰工程为目标的企业，业务量2015年一般降幅都在20%以上，如高档写字楼、宾馆饭店等。同时在建筑及建筑装饰业整体产能过剩的社会背景下，建设单位特别是开发商恶意压低造价、拖欠款项等行为更为普遍，行业冬天从2015年开始便已经到来。
（二）企业提高竞争力的需要
2015年前公司以楼堂馆所为业务主力，受外地竞争压力小，议价能力强、方案修改量小、回款稳定，利润有所保障。然而随着国家政策出现重大变化，设计市场的大趋势已经从不充分的市场竞争逐渐进入了激烈的完全市场竞争，企业被迫面对传统市场萎缩、新生市场发展不足、中标门槛越来越高、完全市场竞争的状态，意味着要从大同小异的楼堂馆所快速转向轨交、医疗、商业地产等多元化产品线，要以较低价格根据不同产品特征提供更加个性化、快速反应的服务，同时要面对大量的反复修改，直接导致工作量增加，人工成本上升，再加上漫长的回款周期，企业生存环境异常严峻。同时，因为整体行业低迷，一线城市市场饱和，沿海知名的同类竞争品牌比如金螳螂、杰恩设计等纷纷进入华中抢占市场，竞争日益白热化。宏观经济和市场环境均出现重大变化，企业腹背受敌，变革势在必行。
（三）激发内部员工活力的应对需要
羿天设计作为纯建筑装饰设计企业，其产品是定制化的设计方案与咨询服务，全部依靠设计师及团队的活力与创造力，知识工作者具有高度的流动性，企业只能要求员工提供考核绩效，而不能硬性要求员工忠诚。知识密集型公司要生存必须拥有“领导改变的能力”和创新的能力，在于能有效利用资源，提高生产力、创造价值，而员工是最重要的产出资源，知识型企业经营的好坏，取决于如何吸引、维持和激励知识型员工。2015年前，企业内部未实现理念与战略规划的全员共通，员工难以与企业形成统一的理念。部门之间各自为政，架构归属不明确，责权划分不清晰，符合市场特点以及员工需求的业绩评价和激励体系尚未完全建立，内部活力激发不够。羿天设计原来计划经济时代权力向上集中的组织架构已无法适应竞争，而人力设计成本增加、人均产值下降、利润空间降低等问题，对企业持续发展能力发起了更高的挑战，必须进行组织重构及体系完善。
面对困局，企业意识到企业要实现逆境生存及持续发展，就必须直面外部竞争，调整自身经营战略，适应新市场环境要求，因此从2015年开始启动企业自主经营变革，推动转型升级。
二、以激发内部活力为导向的自主经营体系内涵及主要做法
羿天设计将企业组织细分，通过从心出发的哲学体系构建与哲学共有，达成理念统一，通过经营会计报表体系的建立达成算盘活用，并以“客户为中心”为基础，根据外部市场变化，及时调整战略定位，重组企业组织架构，满足员工自我实现需求，将全员变成主动思考、创新的“经营者”，而不仅仅是提供给员工丰厚的待遇。通过责任明确、经营透明，以高效管理加专业研发锻造核心竞争力，从而达成“全体员工物质和精神幸福”的最终目标。主要做法如下：
（一）明确以内部活力激发为导向的改革目标和工作思路
1．设定“自主经营体系构建”改革时间表
第一阶段战略规划周期（2015年-2017年）：以企业转型升级为目标：传递市场压力，推进改革，主要通过理念+算盘模式构建，公司转型达成业绩逆势上扬。2015年7月启动阿米巴自主经营管理模式，全力打造自主经营实学落地，重塑完成羿天企业哲学体系；建立符合建筑装饰设计行业特色的企业内部交易核算管理体系；通过PDCA经营分析报告会、羿天幸福工作室、人心工程、赛马平台、业绩评价激励等管理工具，培养激励具有企业特色的经营管理意识人才，完成企业转型升级，实现经济效益、社会效益大幅提升。
第二阶段战略规划周期（2018年-2020年）：以向平台型企业进化为目标：激发活力，推进创造力。在第一阶段成果基础上，进一步优化升级，实现制度化管理优化提高利润。一阶段目标已达成，二阶段改革按期正顺利推进当中。
2．确定理念基础，建立规范的运作系统
落实自主经营体系的基础——理念+算盘，明确领导改革的目的和思路。首先，建立了羿天哲学体系，明确了企业经营理念，推行经营会计报表核算。其次，2017年“羿天大法”定稿并通过IT系统将改革成果固化下来，确定了以“法治”来保障改革的目的与思路不偏离。
自主经营体系解决了企业所面临的基本矛盾与问题，以及处理内外矛盾关系的游戏规则——核心价值体系问题。首先是明确羿天设计要成为一个员工共享物质和精神幸福的百年企业；其次是围绕效率建立科学有效的内部规则体系，避免因快速扩张导致管理失控；第三，通过确立文化理念与人力资源政策，使知识型员工对企业有文化认同、有成就感。体系包含了企业处理内外矛盾关系的基本法则、明确的使命和企业核心价值观、基本经营政策与管理规则，即为企业管理的“道”，并由此构建了羿天设计自主经营十八个体系.
“羿天大法”的定稿则是羿天迈向真正现代化公司管理制度的里程碑，是团队智慧形成的改革成果浓缩。它包含了十八个系统的运作规则，覆盖了生产、营销、技术、经营管理四大管理模块的各个层级，极大提高了管理效率，并保证各个部门、岗位的职责与权限都有清晰定位，一切都按规范操作，全面提高公司管理水平和运作效率。
（二）坚守经营理念，明确市场化、品牌化发展定位
围绕着企业使命，结合行业和企业现实情况分析，羿天设计首先明确了重点发展业务以及前景、潜力业务的培育、多渠道开发措施等重要问题，并由此对业务结构做出迅速调整。从原有的楼堂馆所迅速转向高度市场化竞争的商业地产、轨道交通、医疗健康、酒店办公等板块，以开发及维护一线地产开发商、与境内外顶级建筑设计公司建立战略合作两条线并行展开，将每年的整体经营目标下达到各大事业板块及所属巴以制定各自年度经营计划，并及时调整组织架构及人财物配置，快速适应市场变化。清晰的市场化定位要求企业要充分尊重市场法则，不断创新提升设计能力与服务水平，不断打造出精品工程。
其次是明确了企业品牌定位，企业愿景是“2025年成长为中国最值得信赖的建筑装饰设计品牌，最终实现永续经营”，由此，明确了要从华中最大设计企业成长为全国性品牌，明确了不以明星设计师为主的个人品牌形象拉动，而是定位为纯建筑装饰设计的产业型设计公司，从大、专、全转向高、精、尖转型，以全面、周密、社会化的组织品牌形象，以全体员工凝聚起来的专业加可信的核心竞争力展现在世人面前，最终获得实现百年企业愿景的强大动力。
（三）推动组织管理体制变革，搭建自主经营组织架构
1．从集权到分权，量化分权体系体现自主经营特色
自主经营体系任何决策都要与经营理念、经营方针一致、实现权利与责任的高度统一。它是依托、运用经营会计报表实现的“量化分权”，在于削减不必要的成本、资源暴露清晰，形成肌肉可伸缩型结构。量化分权模式通过拟定计划，让权利拥有者了解在计划执行过程中应赋予下属何种权利，并通过过程监控，监督权利使用的情况，从而保障了授权的充分和权利运用的规范性。羿天设计通过量化分权制度建立与《分权管理手册》的制定，实现了权责分明、有章可循，践行有责才有权、权力可收亦可放的原则，规定了《分权管理手册》须在遵循经营原点、“羿天十条”经营原则及公司规章制度的前提下执行。
在量化分权体系下将整体战略分解成若干当年需完成的目标下达到各部门，同时将本该公司持有的经营权制度性的授予给各部门负责人，使其拥有完整的决策权、实施权、人事任免权、工资发放权，实现权力责任同时下发，而部门负责人又将其拥有的权利进一步授予给相关人员，使其各司其职，从而使负责人将更多精力专注于部门目标达成。组织授权，可以先下决策权，然后进行精准的投产比核定，根据产出反推出可以投入的资源包（包括成本、费用）大小，只要能确认投入资源包与产出之间的关系，就可以把这种投产比的核定精确到每一个重点项目，解决了放权之后失控的问题。这一系列量化好的分权模式，让各巴在年度经营计划获批前提下获得充分的权利，而公司只需通过PDCA经营会计报表分析会，从任务达成和各相关数据上进行监督管理即可，真正实现了“让听得见炮火的人做决定”。
量化分权实现了责、权、利动态对等，以流程分权为基础，优化公司流程和制度，给与员工真更大的过程决策空间，手中有了权力，利益与经营结果挂钩，才能真正实现“自驱动”，彻底化解分权中的风险，促进费用使用效率最大化，释放员工潜能，培养经营管理人才。
2．从正三角到倒三角，组织架构变革体现自主经营特征
在传统劳动力企业中，员工为体制服务，在知识密集型组织中，体制必须为员工服务。从激发员工活力目标出发，自主经营体系对整体组织结构进行优化和再造，包括整体组织形态进择、层级优化、部门拆分并组合、职位与编制优化等。成立阿米巴一方面是为了划分小组织展开独立核算，看清楚企业真实经营状况，另一方面是培养经营性人才，把权责利清晰化。在羿天一个阿米巴的存续必须遵循三个原则，第一，贯彻经营者的意志，符合整体战略发展的原则和方向；第二要针对市场潜量需求达成800万以上签订量的业务规模；第三，要有能承担巴长职责的经营管理人才。
倒三角的组织架构中所有的经营都是直接面向市场的，从以客户为前沿对应满足客户需求的自主经营主体，再到为一线经营主体提供资源支持的矩阵团队，最后再到提供资源、发现机会的管理者。它解决了传统的正三角金字塔组织决策效率低下、权责不清、部门墙高耸、无法传递市场压力、难以培养经营人才等痛点。阿米巴组织的生、分、弃、合实现了统一战略主题下，不同经营单位自主经营，自负盈亏的模式，能够最大限度的激活小单元组织体的生命力。每个阿米巴单元有明确的收入来源，能完成独立业务，贯彻公司整体目标和方针，数据上移、权力下移、责任下移、独立核算，最终形成以项目和人为主的平台型组织架构，打造了高效率、高执行、高凝聚力的团队。
以2017年6月公司成立的施工图全程服务平台为例，在施工图平台成立前后，人员劳动生产力出现了6倍提升的惊人对比。阿米巴组织作为自主经营体，在激活小微组织活力上效果显著，由于有具有自主经营意识的巴长做整体管控，该巴在提升产值的同时从一线开始进行有效成本管控，其利润率也从-2%直线上升至35%。
1．经营会计报表，让团队到个人都有经营意识
作为理念+算盘的两大支柱基础之一，羿天设计在2015年改革初期就首先构建了经营会计报表体系，它运用的是第一手数据，根据行业特色进行了企业个性化定制，是财务数据与业务数据相互结合的报表，分为五部分：收入、变动费用、固定费用、投入资源（人员、设备等）、利润，具有简单易懂，直达经营目的的特点，向经营者百分之百反映经营的实际状态，为正确及时决策提供可靠保障。
经营会计报表的推动与普及让每个团队及其员工都看能懂财务报表、时时关心经营数据，并理解管理可以出效益。使用经营会计报表前，设计师们总是羡慕办公面积大的核算单元，即使并非必需，2015年推行改革后交通所因为业务增加扩编了人员，公司为该所单独租赁了办公场所，该所所长学习了经营会计报表后明白新增租赁费划拨将全由自己承担，租了几个月后主动要求搬回原办公场所以节省成本。
同时，如要让每个员工都关心经营就必须要展示人月劳动生产率，该指标是收入减直接的变动费用后的人均月边际利润，由于变动费用不含员工工资，工资包含在边际利润中，这就意味着在某个核算单元的这一指标晒出后，该核算单元的每一成员都可以用自己拿到手的工资与这一指标比对。同理当所有核算单元的这一指标晒出后，会有排名，排名靠前的核算单元和员工会产生自豪感，也就让员工更有动力主动关注经营成果。目前运行的经营会计报表已经做到了组织业绩分析与业绩评判工作分摊到每个基层单位，通过每个季度各个巴、所的PDCA业绩经营分析会来传递经营会计报表中的数据，切实做到把经营会计和公司经营状况紧密结合起来。
经营会计报表的PDCA业绩改善的逻辑是从经营报表上找出表面问题→分析问题产生的原因→制定改善对策→按对策实施→检查效果→巩固措施和防止问题再发生，它意味着一个螺旋式的循环改善过程。在会议中每个巴长会根据报表数据对季度经营状况进行分析与总结，高层可以将经营理念和方法传递给中层管理人员，中层管理人员又把方案、未来计划传达给员工，让企业管理进一步透明化，可谓是集培训、述职报告会和交流会功能于一身，充分提高全员经营意识、激发参与热情。羿天设计建立的符合建筑装饰设计企业特点的“经营会计报表体系”，开创先河，引领同行业之首。
2．内部交易完善，局部与整体打造竞争合作健康机制
自主经营体系将企业组织划分成一个个小的阿米巴，进行独立核算，其本质是通过模拟虚拟的市场来锻炼企业内部各个巴、所的经营能力，进一步强化全员经营意识，同时传递市场压力。
内部交易是在明确生产运营中心内部各巴、所之前交易过程，确保高效快速地进行生产内部项目承接及设计任务的开展，各交易数据的建立、统计分析与完善，交易原则为：打破部门墙，各巴之间开展内部交易，包括执行量和工资的交易确认，有效人数不进行划拨。
收入分配：首先，分析几年的历史数据后，公司对外部合同金额采用生产运营中心71%、商务中心29%分割；该比例为根据生产和商务部门各自发生历史成本测算得出，会根据实际情况变动，一年一定；其次，内部交易中生产各工种之间的收入分配，如果合同有约定，遵从约定，如无约定，有两种方式可以采用，一由巴长相互间模拟外部市场自由交易，二由该工种的小时工时价值（不能高于市场价值）乘公允工作时长确定人工费用，再乘以4-5倍的系数还原成包含期间费用的完全价值，内部价格根据人工费用及工艺改进情况一年一定，允许交易巴之间谈判在指导价格上下浮动。以上收入都是含税金额，在经营报表里设置了税金项目，让其作为费用列支。
3．构建赛马平台，适应市场高效运转及员工自主经营意愿
自2016年启动赛马平台，其活用真正做到了激发活力，带动良性竞争：首先，由商务中心在赛马平台公开内部招标，注明项目类型、题材、体量、金额、成果提交时间等关键信息，项目负责人根据自身产能情况选择是否应标。多人应标的情况下由商务负责人和生产运营总监根据项目负责人过往项目执行情况，从能力、态度、结果多方面综合评分选出一位中标，仅一人应标则由应标人中标，无人应标则由生产运营中心协调出一位项目负责人。中标后，商务和生产部门对项目收入按比例划分，项目负责人所在的所为主营业务所，主营业务所在生产内部与各专业之间展开内部交易。内部交易流程分为三个步骤：通过交易定价标准，确定交易总额；生产运营执行对交易确认表进行台账登记；月度按执行比例进行结算。
赛马平台的益处在于：公平的定价是在自由供需关系中产生的，在内部形成两家以上的供应商对接销售需求，或者在内部供应能力不足的时候与外部市场接轨，就解决了因为定价不合理导致的部门墙。通过赛马平台的运行，商务部门必须承接优质项目，才能有挑选项目设计团队的权力，单价高、回款好、时间合适的项目也才会有更多的项目负责人应标；反之则无人应标，只能依靠生产运营中心协调。而设计巴所必须优质项目经验多，多人应标时才能脱颖而出。由此，无须公司硬性推动，商务部门会主动承接优质项目，生产部门会提高服务效率和产品品质，赛马平台为全员搭建了一个公平、公正、公开的竞争舞台，最大限度保障人尽其才。
4．信息平台整合管理体系，内外连接运转高效
在经历了20多年发展后，公司规模扩大到500人、产品线多样化复杂化，如何快速确定项目是否能产生利润；项目启动后如何在生产内部分派任务，做到紧凑衔接；如何管理设计师、调动工作激情；如何根据交付日期合理安排生产，如何根据设计能力及设计师实时状况做到动态科学安排成为了新课题。
经过近2年的努力，羿天设计根据行业及企业特点进行了IT系统自主开发，以人为单位、以单项目为单位进行大小组织核算，同时能进行客户需求的个性化满足，数据上移更加及时准确，拥有不同权限的人可以定时看到对应的运营数据并进行分析，可用于生产项目管控、财务费用审批、工资核算、合同回款的实时监控，真正做到了销售、生产、工资核算、财务数据分析一条龙，整合起了自主经营体系下的所有管理体系。
首先，合同签订前，公司会根据生产预计投入人力、物力测算毛利，符合公司发展和利润目标的才能签订，避免了商务部门追求签订量、不计成本，而设计人员疲于设计，却无法获得相应回报的问题。签单后，商务人员在系统中立项，将交货日期、交货进度、质量要求、设计要求等等信息一一录入，将任务交给下一个生产设计环节，项目管控的理念是任务、设计师双向选择，实时动态反映作业状况和设计师的忙闲程度及其是否愿意接单。生产管理环节：将项目作为最小的阿米巴单元，利用信息平台将项目管理“三控（进度、质量、成本控制）三管（合同、资料、安全管理）一协调（项目协调）”进行全面植入，提升管理效率。
IT系统的项目进度控制通过《项目立项策划》流程明确项目责任人及项目组成员，各专业工作时间、工作数量，明确内部专业间交易关系（产值分拨、项目积分），设计了一系列动态化报表，包含了《项目计划总控表》、《多项目甘特图》、《单项目甘特图》、《部门忙闲状态报表》等，直观明了，可视性强。IT系统项目质量管理通过《品质管控流程》监督记录项目过程质量控制的问题点，为品质评价、品质改善提供依据；为人才培训提供案例资料；为人员评级、评优提供最真实有效的数据支撑。上述报表不仅能反应出部门的忙闲程度，也可以反应单个技术人员的工作状况及工作意愿。如某技术人员自我感觉工作不饱满，他可在未来工作状态上标识愿意增加任务；相反，如果觉得近期状态不佳，即使忙闲程度表显示其工作不饱满，他依旧可以标识不愿意接任务。任务分配与员工意愿表达通过IT项目管理软件完美结合，员工得到了被尊重的满足感，避免了被动干活，难于激发创作热情的现象。
通过IT系统构建，企业实现了经营状况和信息系统的全面对接，将“理念与制度”、“定性和定量”做到了完美结合，人的管理、任务分配、过程监控、实时核算通过IT主力模块结合实践不断循环改善。
（五）进一步健全激励机制，激发员工活力及创造力
1．向奋斗者倾斜，做到公平、透明、公开
秉承“向奋斗者倾斜、多劳多得、结果导向”的经营原则，企业相继建立了二元制考评机制、股权激励制度、研发创新制度，设计师人员评级制度等一系列激励机制，为奋斗者营造一个公平的氛围，通过透明的薪酬制度和公开的贡献评定，让员工获得合理的回报。只要员工与公司理念一致，通过努力实现绩效贡献大于成本的成果，羿天设计都将其视为宝贵财富。羿天设计仅2017年一年增加人力成本支出增长15.2%，多投入资金绝对值达500万左右。2018年又进一步完善了羿天各序列职业晋升及职业转化通道，行政序列宽带薪酬、回款激励制度及重新修订了股权激励方案。通过继续强化激励机制，羿天设计充分激活了员工的主动性和创造力，将每一个员工的潜力充分挖掘，更好的为企业创造价值，同时也收获了更高的薪酬待遇。
2．对管理层及核心人才展开股权激励，构建企业与员工共赢局面
羿天设计通过建立股权激励制度，与管理层与核心人才建立起核心利益共同体，起到稳定人才、业绩激励、约束短视行为、激发积极性的作用，最终实现企业与员工双赢。该股权激励模式以公开、透明为原则，采用虚拟股票期权持有制度，持有人只享有经营结果分红权以及公司承诺的回购权，无表决权，并非拥有真实股票也不能出售股票。股权激励和分红分配，必须向有贡献的核心人才和经营管理层倾斜，该制度还明确了股票持有由虚转实的规则，在公司发展好的前提下持股人持有的股价价值会不断提升，公司还会定期对股票进行回购，让股东获利更多，与此同时建立进入、退出机制予以约束，以起到核心团队活力激发与长期稳定的双重作用。
3．创新人才培养，强化团队建设及凝聚力，提升企业竞争力
通过三年多改革培养，巴长从单纯的技术或者营销人才转变成为有真正有经营意识的综合性人才。以完成客户的需求为导向，自动搭建团队，实施管理职能，并能积极主动完成公司的分解目标，从品控、回款、经营意识、研发意识、人才培养等多方面得以快速提升，这批认同公司理念的带头人已经成长为公司的骨干力量。
关于研发激励，每年底公司会对当年研发成果进行验收评审，根据研发课题等级（国家级、省级、市级、公司级）给予对应的奖金与研发积分奖励。研发积分将作为晋升条件及年度优秀员工等的评选条件之一；个人研发积分可以逐年累计，每月会按个人研发积分的多少来发放研发津贴，个人积分累计到50分开始发放津贴。专利奖励也将给予提报人奖金和研发积分的奖励，同时专利证书上发明人一栏会加入提报人名字，对技术人员评职称将形成非常有利的条件。
（六）羿天哲学文化体系建设，用理念做管理
1．哲学文化体系构建，营造上下同欲、幸福共享的发展氛围
用大道至简的理念：“哲学指导经营，通过经营解决管理问题”，以企业的经营哲学、理念为基础，经营十大原则为指导，持续进行了哲学贯彻宣导及落地执行，上下同欲。羿天对内哲学文化表现在：公平、公开、透明；以客户为中心；坚强的意志力；向奋斗者倾斜；持续改进，创新不止。对外哲学文化表现在：自由、平等、开放。
羿天哲学文化体系就如同中医体系，通过内部整体调整治疗来抗击外部压力。特别是在知识型员工管理方面，通过简化流程环节，将原有39个流程缩减为10个，减少了监控过程，在自主权力下放同时，用是否符合经营理念、经营十原则为标准来进行员工统一考核，并在此前提下充分尊重员工个人理念的多元化。
在哲学文化体系基础上羿天设计构建了贡献与收入匹配的薪酬考核评价体系。这一套系统的核心和关键在于在理念中形成共识，通过算盘的量化对应薪酬的差异，使员工从理念上接受了“向奋斗者倾斜”，“以客户为中心、客观评价员工贡献”，同时，以“公平、公正、透明”的原则，并将所有的经营结果和考评结果都予以公示，透明化的经营才能真正做到上下同欲、自主经营、循环改善、活力激发、幸福共享，最终实现体系自我净化与修复。
2．二元制绩效考核体系，哲学计入团队考核目标
二元制强调的是“理念与效益”、“能力与绩效”、“过程与结果”、“长期发展与短期激励”等兼顾的二元关系。在这种体系下，具体岗位工资跟能力匹配，员工职位升迁时，只是岗位变动，并不会因此获得额外的薪酬提升，而员工的职务被撤销其薪酬也不会受到任何影响。它有效消除了管理上传统职位制度的不利影响，强调员工的责任，引导员工不要攀比收入而要关心组织贡献与理念、业绩的双重进步。
羿天设计对于团队组织评价采取了理念+算盘的考核机制，其中业绩考核占到60%，哲学评价考核占到40%，避开了纯绩效带来的弊端，可以修正分权带来的一些管理上的问题。哲学评价部分包括了理念宣导机制执行、发现与解决问题、人才培养、成本控制、工作热情、哲学积分等多个考评项目。同时，针对不同事业战略发展单元的发展阶段，如对在孵化阶段的和已进入成熟期的也会采取不同的考核标准。
二元制考核充分考虑了哲学体系下公司战略规划、远期发展目标及评价，兼顾了近期和远期目标。因此在经营当中，可能会出现牺牲近期利润，来保证产品品质与品牌美誉度的行为。在个人与整体之间取得平衡，在利润和品牌之间取得平衡，在员工和股东利益之间取得平衡，在过程和结果中取得平衡。
3．“幸福工作部”建立，员工成长计划、人心工程构建，发挥组织关怀和引领作用
建立企业内刊：每月一次专刊，传播企业文化，服务企业发展，弘扬模范人物，记录企业成长。
哲学积分体系活用：对于有积极意义的行为，通过积分，形成记录，并给予员工肯定和奖励。包括：哲学积分、研发积分、客户及品质积分、培训积分。哲学积分既作为精神激励进行公示，同时与员工的晋升、考核、激励等方面挂钩，发挥了积极作用。
成立幸福工作部：羿天设计每年为员工投入资金就达600-700万元。员工可享受带薪年休假、节假日福利、多项福利金、研发创新奖等，免费享受年度体检、旅游、下午茶等员工福利，定期举办生日会、羽毛球比赛、年会等丰富团建活动。
员工成长计划：积极开展关键岗位后备干部培养，组织各类考察与深度学习，四大序列的全才与专才培养全面铺开。不进行流水线式标准化生产，而是以打造高品质项目为目标，实现人才自身价值，给所有有才华的人以发展机会。
三、以激发内部活力为导向的自主经营体系构建成果
（一）构建了以激发内部活力为导向的自主经营体系
在理念+算盘模式构建基础上，通过自主经营管理激发产品、技术创新，通过18大管理体系的循环改善、竞争合作，实现企业管理和组织架构的优化升级，不断强化量化分权、责权分明。通过量化分权，中长期战略计划及年度经营计划分解，做到了计划落实到各事业部、落实到每个巴、每个单元。通过战略目标的共同制定对整个团队进行一次次理念共通，发挥了团队智慧和力量，形成了统一的思想，切实推进了阶段性目标和年度经营计划达成。巴长对经营结果负责任，从单纯技术型人才或营销型人才转变成了真正有经营意识的综合性人才。在量化公平性的基础上，通过经营数据和哲学考评直观展示人才对企业的贡献性和进步性，达成了培养人才和撬动人心的双重目标。通过构建二元制激励考评系统，使得员工物质与精神双丰收，激发了企业活力，将员工的收入与回款、客户满意度挂钩，组织评价与战略目标挂钩，通过考核组织利润率，传导市场压力。将组织绩效跟个人绩效联系在一起，员工个人收益也与企业整体利益挂钩，全企业上下形成目标、利益共同体。
（二）提高了企业的竞争力
实施自主经营管理创新后，公司的资产总额由2016年的2894万元增加到2017年的4962万元，增幅达71%；收入总额由2016年的8483万增加到2017年的10248万，增幅达21%；利润总额随着公司转型升级获得较大提升，2017年比2016年增幅超过100%；全员劳动生产率在2017年较2016年增加29%。目前轨道交通、商业地产、医疗健康三大事业部并立已经形成，并根据业务拓展情况进行第四个事业部孵化中，逆势上扬的业绩增长推动了羿天走出华中，打造全国一流品牌。
（三）打造形成了创新型组织和学习型组织
在行业其他公司裁员减薪情况下，公司从一个300多人的小型区域设计企业发展为近500人有全国竞争力的中型设计院。通过建立技术研发创新激励体制，将标准化、标杆项目打造作为常态工作与考核，羿天设计已申请国家高新技术企业成功，共获得24项专利及参与中国轨道交通装饰设计行业标准编写等多项创新成果。2017年7月成立了BIM研究所，作为华中地区最早将BIM引入建筑装饰设计的公司，致力于打造中国一流建筑装饰设计BIM技术服务商，并具有三项计算机软件著作权、一项实用新型。同时，通过羿天大学的建立，对内部员工进行了生产、营销、技术、经营管理四大序列的提升课程；对外则为行业人员免费提供领先的技术培训，构建企业核心竞争力。2018年9月16日，由羿天设计联合主办及承办的“长江主轴？城市远见——2018建筑空间国际设计峰会”在武汉成功举办。峰会邀请了来自全球的国际顶级设计机构，最具实力的地产企业及高校学者参与，吸引了境内外设计师、高校师生以及社会精英近1000人参与，成为整个华中规模最大的设计学术峰会。此次峰会的召开正是对改革成果的全面检阅，羿天团队凝聚力、工作效率、管理水平得到了充分展示，收获了来自政府单位、参会嘉宾、业内人士的一致好评和认可，进一步提升了品牌知名度与美誉度。
（成果创造人：王莉、严斌、颜轶、陈娴、陈沐鑫、李玲）